王杰士“拯救”了宝丰县
两年前，健力宝留下半瘫痪状态的宝丰酒业黯然离去，留给宝丰酒业的是一个痛苦的过去：市场大幅萎缩，企业人心涣散，85%的股权被银行冻结……
同样是两年前，宝丰县最大的民营企业洁石集团接手宝丰，对宝丰酒业进行“二次重组”，时至今日，二次重组后的宝丰酒业，在新东家的苦心经营下，实现了一个漂亮的转身： 2007年销售收入实现年计划的100.18%；同比增长107.8%；其中在根据地市场平顶山以绝对优势成为当地第一品牌，业绩同比增长了86%；国家级非物质文化遗产(正在公示)、纯粮固态发酵标志、中华老字号、河南省十大公商务接待用酒等荣誉接踵而来……
在宝丰归来的过程中，关键的人物就是洁石集团董事长、现宝丰酒业董事长——王杰士。有人说，王杰士用他的远见卓识征服了白酒，拯救了宝丰，也有人说，王杰士是宝丰酒厂的救星、福星。王杰士自己却说：“我是地道的宝丰人，帮助宝丰酒发展壮大，是我义不容辞的责任。”
“我是宝丰人，怎能看着宝丰垮”
2006年4月21日，是宝丰酒业具有纪念意义的一天。这一天，王杰士正式进入宝丰酒业，接过帅印。
“王杰士拯救了宝丰酒厂”，一位不愿透露姓名的老职工告诉记者，“2005年，是宝丰酒厂的非常时期，健力宝集团原总裁张海出事之后，新健力宝的当家人无力继续经营宝丰酒，而宝丰酒当时面临最大的问题就是，由于健力宝控股时期，曾经以宝丰酒业85%的股权作为质押，从郑州某商业银行贷款2000万。由于一直没有归还，后来股权被该银行冻结。这时的酒厂一方面面临健力宝离去、群龙无首的局面，另一方面，85%的股权被银行冻结，市场上人心惶惶，可以说宝丰酒业已处于半瘫痪状态。”
这一时期来找政府谈判、有意入主宝丰酒的企业很多，包括在河南省数得着的特大企业平煤集团，白酒新锐金六福，还有香港某公司，几方力量均在紧盯宝丰。“许多企业对宝丰酒感兴趣，首先是对宝丰品牌感兴趣。作为老牌名酒，虽然当时市场业绩表现不佳，但宝丰毕竟有一定的品牌基础和市场基础，始终有自己的根据地市场，底子相对扎实。”宝丰酒业现任营销总监晋育锋分析认为。在这一点，王杰士则看得更远，他认为不仅在豫酒板块中，在黄淮流域苏鲁豫皖板块，宝丰也是唯一生产清香型白酒企业，这是宝丰独一无二的优势。
然而一开始，王杰士并没有主动出击，只是在观察宝丰酒业的去向。“平心而论，我生在宝丰，我怎么忍心看到宝丰酒厂陷入困境？其实我也在为宝丰的问题着急，更不想看到宝丰沦落到这样的地步。但毕竟对于白酒我还是外行，开始时候还不敢轻举妄动。”王杰士向记者坦言当时自己的心态。当看到外来企业纷纷被政府拒之门外，宝丰仍处于艰难状态的情况时，在“我是宝丰人”强烈的责任心驱使下，加上平顶山市及宝丰县两级党委政府的大力支持，王杰士最终决心接手宝丰酒厂。
三把火点燃宝丰激情
尽管是外行，但是凭借其成功运作洁石集团多年的经验以及对宝丰酒业的长期关注与了解，对当时宝丰酒面临的多重困境王杰士十分清楚：资金问题、管理问题、营销问题等等。所以，王杰士上任之后，在一系列问题的处理上，显得坚决而果断。
首先，在最短的时间内，王杰士完成了健力宝遗留问题的处理，理顺了债务关系。同时果断采取了几个措施，以从容进行全面接收工作：冻结资金，避免陷入混乱；理顺产权关系，完成过户，成为名副其实的东家；对外则安抚广大经销商，以免引起市场恐慌。
第一把火：整顿生产系统
2006年6月份，王杰士点燃了上任后的第一把火。他认为，“白酒企业要想驶入发展的快速通道，必须要有足够的原酒储量，这是最根本的前提条件。否则在市场复苏、产销量迅速提高的情况下，如何从源头上保证产品固有的质量与风格？”从2006年7月至9月，王杰士将主要精力放在了生产系统的整顿与改造上，为了扩大原酒生产产能和生产规模，迅速在酿造系统恢复到18个生产班组。截至目前已经有50个班组，原酒储量也由原来的3000多吨扩大到目前的10000余吨。据了解，从王杰士接手宝丰酒业至今，平均每个月都有数百万元的资金沉淀到原酒生产上。
第二把火：
行政管理系统上的调整与完善
从7月份开始，王杰士整合了内部管理和运营机构，迅速完善内部管理体制，除独立的销售总公司外，最终形成了 “四部一办四中心”的内部管理架构：办公室，财务部，企管部，供应部，仓管部；生产调度中心，新品包装开发中心，勾调中心和质检中心。清晰地界定了部门职能分工，极大地推动了内部管理效能的提升。
第三把火：激活营销系统
王杰士认为“专业的事情必须让专业的人来做”，为了重建营销系统，组建一个专业的营销团队，他首先邀请到了南永红(现任宝丰酒业销售总公司总经理)及晋育锋(现任宝丰营销总监)两个职业经理人的加盟。
接下来，王杰士开始对市场和渠道进行梳理。根据当时宝丰酒的市场现状，王杰士提出了“夯实基础，做强区域；积蓄后劲，稳步扩张”的市场战略和“铁篦梳理，清除盲点；全面织网，深入挖潜；坚壁清野，弥补短板”的市场模式，即首先从根据地市场平顶山进行激活，激活的前提是整合。即“产品分治，高低分开；渠道整合，全面下沉”的市场操作思路。
在此之前，整个平顶山地区宝丰酒业的一级经销商只有两家，每家管理三到四个县市区，所有产品都由两家经销商运作，并在各县市发展分销商。产品分治策略提出后，首先在8月份果断结束了这一运作模式，在每个县市根据不同的产品定位，发展不同的一级经销商。根据经销商各自渠道资源优势的不同配置合适的产品，让不同的经销商在各自最熟悉的渠道发挥出最大的优势，完成对不同渠道的深度覆盖。通过“高低分开”，有效避免了经销商之间的交叉经营，迅速理顺了各级渠道关系。
紧接着，王杰士提出了“渠道下沉”概念，他认为：之前宝丰酒业的市场管理比较粗放，管理触角仅仅涉及到一级经销商，而对其分销渠道、覆盖范围、客户资源和终端网络都缺乏有效的监管。“渠道下沉”理念的提出，就是让营销触角下沉到终端网络和经销商的分销客户，让公司能够及时了解和掌握一线的市场信息，并在第一时间做出反应，从而使渠道管理变得精细、有序。经过逐步的调整和整合，宝丰在平顶山地区目前已经有20多家经销商，平均每个县市三到四家。由于采取了“产品分治”与“高低分开”策略，各经销商之间并不存在利益冲突。整顿生产系统、强化内部管理、重塑市场形象三大举措，点燃了宝丰酒人的激情，也让大家看到了希望，用当地的话来说就是“宝丰酒厂的烟囱开始冒烟了”，而在此之前，已经陷入半瘫痪状态的宝丰酒，只是在“吃老本”维系生存，靠原有的市场基础在边缘地带支撑。
高举清香大旗
早在正式入主宝丰酒业之前，王杰士就对宝丰酒做过深入透彻的分析：自上个世纪90年代以来，宝丰酒业存在明显的战略方向失误，即没有将“清香型”的独特产品风格与个性作为市场主打，反而走“浓香”路线。本末倒置的战略失误，使宝丰酒走了很多弯路。
基于此，王杰士首先从产品战略上进行了重新规划，明确了宝丰酒的未来发展方向：清香为主，浓香为辅。同时提出：坚持不懈，坚定不移，坚决做大清香市场。为表明这一方向与决心，王杰士甚至一度提出要把宝丰浓香型产品全部砍掉。但经过细致的市场调研和认真思考，最终还是保留了部分浓香产品，作为市场的补充。
“既然要做，就要打造出宝丰酒的风格和个性来，坚决回到清香型白酒的大方向上来。”当谈及宝丰为何坚决走清香路线时，王杰士认为，从整个行业的发展变化看，清香型白酒的回暖迹象已经非常明显，白酒消费已经全面进入香型多元化时代。
从产品个性角度看，王杰士认为，宝丰酒作为中国17大名酒之一，是苏鲁豫皖四省黄淮流域板块中唯一一家清香型名酒企业，清香型白酒与生俱来的淡雅、纯正的口感特点，使宝丰酒具备了独特的产品个性化竞争力。
“通过大量的消费者调研，我们发现，消费者对于白酒的口感认知存在两个明显的方向：一是如清香型之类的小香型能够形成长期的口感依赖，进而形成消费者的品牌忠诚度。二是中高端白酒的政商务消费需求正在逐步向入口绵、不上头、醒酒快、不影响办公的中低度转化。那么我们需要做的就是全力强化清香型宝丰酒的典型风格、消费概念，坚持不懈地培育消费者对清香型白酒的口感适应性，在更大范围的区域市场上逐步形成口感和香型依赖，引导白酒消费趋势的转化。所以我们提出了‘消费者的生理依赖是消费忠诚度的最高体现’这一核心命题，并以此作为宝丰酒业坚持清香路线的理论依据。”王杰士最后总结道。
两个果断决策：
1、积极参与事件营销
当宝丰酒业的大方向确定、内外调整与整合就绪、市场启动刚刚开始时，一个事件的出现，让宝丰在2007年上半年成为白酒行业的关注热点，并迅速把宝丰酒业推到了风口浪尖。这就是围绕第六届中国名酒评选活动而引发的行业“地震”。作为这一事件的决策者，王杰士呈现出来的则是性格中最重要的一面：果敢。
“董事长对第六届中国名酒评选事件的处理非常果断。”当事人之一晋育锋评价道。据了解，第六届名酒评选之初，宝丰曾收到过文件，但由于文件上提及的只是“中国畅销名酒”评选，加上当时企业内外整合事务繁杂，所以王杰士并未予以重视，也没有参与申报。但2007年4月在突然改头换面为第六届中国名酒并向公众公示名单后，王杰士在4月17日得知这一消息，当天就迅速召集相关人员探讨对策。紧接着，一方面宝丰酒业开始联系其他企业进行联合复议，另一方面立即派专人向有关机构反映此事，递交材料，从而迅速成为媒体关注的热点。这一事件的结果是名酒评选不了了之，而作为这一事件中的核心企业宝丰酒业，则被业内赞为是一个“事件营销”的典型案例。“其实，宝丰并不想在这一事件中具体得到什么，我的初衷只是一种责任感。既然接手了，就必须对企业负责，就必须争取和保护宝丰酒应该得到的所有利益。”王杰士坦言。
2、营销总部迁址郑州
另一个果断决策是，在还没有看到宝丰酒很明确的未来、发展局势尚不明朗的情况下，王杰士把营销总部迁往郑州。关于这件事，王杰士的理由很充分：目前很多白酒企业都采取了“职能分离”的运营模式，酒厂只是生产基地，营销中心和决策中心必须往更高一级的市场迁移。作为豫酒的其他同行，宋河、四五都已经将营销中心转移到了郑州。事实上，郑州对于豫酒企业而言，除了作为指挥中心的作用之外，更是企业升级发展和引领省内其他市场纵深推进的关键要害，战略地位极其重要。
2006年接手宝丰酒业不久，王杰士立即开始着手在郑州寻找合适的位置，为了选择一个能够体现企业形象的位置，王杰士舍弃了在陇海路宝丰酒业宾馆办公的打算，投资600万元，选择了处于“黄金地段”的金水路东段作为全新的宝丰酒业营销总部，为宝丰酒业的未来发展搭建了更广阔的决策和信息平台。
目前来看，郑州总部的建立，对于宝丰来说，一方面企业视野更加开阔；另一方面信息来源更多，信息量也更加丰富和及时。同时通过和竞争对手直面展开市场角逐，更全面地了解竞品，加速了决策反应和发展速度。“首先要跑起来，只有企业规模做大了，利润、资金达到一定量的时候，才有更充足的底气和其他竞品同场竞技。”王杰士认为。
起跑的信心
想让宝丰跑起来，仅盘踞在平顶山市场是远远不够的，必须拿下平顶山以外的外围市场，这是王杰士的决心。
将营销总部移至郑州仅仅是开局，更重要的是如何打开郑州市场，占领这一河南白酒市场的制高点。
“郑州渠道状况较为复杂，终端运作费用高，对企业的渠道操作模式和资源投入要求较高，当时宝丰没有足够的资源在郑州市场投入，并且缺乏成熟的渠道操作模式”，王杰士回忆起2007年初对郑州市场的看法。对宝丰来说，郑州市场究竟该采取什么样的市场运作模式？在没有一个很好的成熟模式值得借鉴的前提下，王杰士决定，对郑州的战略市场定位方向不变，但在战略方向的具体选择上可以有不同表现形式，就是战略渗透和战略强攻。综合考虑各种因素，在既定的战略渗透思路下，宝丰酒业选择了一种全新的运营模式，即直营。
“直营中心成立之初，我们也有些犹豫，因为在郑州市场任何一项战略决策的正确与否，都会影响市场全局。当时有三种形式可以选择：第一，找总经销；第二，与意向客户共同成立合资公司，联合运作市场；第三，成立直营公司。”王杰士介绍，当时摆在面前的，其实有三种选择。
“对宝丰来说最重要的不是利益，而是要选择一种最为适合的模式，直营模式虽没有前两种方式见效快，但根基扎实。市场推进的真实效果自己清楚，可以实现滚动式发展。在时机成熟时即可迅速启动外围渠道，不受其他因素的制约和干扰。同时，市场投入力度的可控性高。”王杰士认为，当时情况下，最适合宝丰在郑州市场、乃至全省市场取得重大突破的最佳方式就是直营模式。
去年6月以来，由于宝丰酒业郑州直营公司开始系统操作终端渠道，奠定了市场和渠道基础，快速提升了郑州市场宝丰酒的动销氛围。仅仅半年就让宝丰酒在郑州餐饮渠道成为100－200元价格区间的地产酒第二品牌。
放弃的勇气
平顶山市场2007年的成功，郑州市场的动作，让一些敏感的经销商嗅道了宝丰崛起的迹象，于是，一批经销商开始涌向宝丰酒业，来谈买断产品合作事宜。
“从这些年白酒行业买断品牌的发展来看，买断品牌事实上通过透支主品牌的无形资产，影响了主品牌，市场上造成了不小的负面影响，汾酒、宋河等企业这两年已经有了先例。”王杰士认为，对宝丰来说，应该放弃买断品牌。
放弃的背后，就是为了让宝丰的产品结构更加明晰。
“在接手宝丰之前，宝丰酒的浓香和清香的结构都比较混乱，没有很明晰的系列划分。产品各成体系，没有形成系统的系列。同时由于产品老化，价格透明，经销商利润较低，即使成熟的产品也无法继续在外围市场全力运作，这个时候宝丰要做的是，形成清晰的核心产品系列，不能盲目开发买断，否则是乱上添乱”，王杰士说，通过去年一年的整合，目前已基本形成清香产品的五大系列：国色清香系列，新老年份酒系列，大会堂特制宝丰酒系列，清香中低档系列，低端则是宝丰大曲系列。以合理的产品规划、清晰的产品定位完成了在根据地市场上的全价位覆盖。
“必须给自销产品一个健康的成长环境。”王杰士认为，关于品牌买断，白酒行业有太多的前车之鉴。
“四年之内，宝丰一定要进入第二军团，迈过七亿大关”，这是王杰士给自己和宝丰定下的目标。话语中，难以掩盖的仍然是他果断的决心与坚强的信心。
